問題
理事長覺得試用期是變相漲價
正式合約 $50,000/月（2 次拍攝）→ 每次 $25,000
試用期 $35,000/月（1 次拍攝）→ 每次 $35,000
理事長的解讀：兩次拍攝 = $70,000，比正式合約貴 $20,000。
你設計的「簽正式合約就補一次拍攝」優惠機制，邏輯上保護了你的風險，但客戶第一眼看到的是服務縮水，不是價格優惠。
隊長的觀點
4/21 14:34 + 4/28 07:57 錄音
「你彈的方式讓人家覺得他虧了」
第一次指導（4/21）：框架錯誤
隊長認為這不是價格問題，是談判邏輯的根本性失誤。你把成本結構攤在客戶面前了：「正式是五萬兩次，試用期是三萬五一次」——客戶一除就知道單價更高。
「你今天是一開始就把五萬的東西讓他知道，然後到時候你只收三萬五你又覺得不爽。那你一開始可不可以把三萬五的東西報價五萬？」
— 隊長，2026-04-21 14:34 錄音 [2562s]
「然後第一個月試用期，我不要跟你講，我他媽三個月都給你試用期。反正我本來就做三萬五的事拿你三萬五。試用期過了你覺得不錯，我一樣做三萬五的事，但是你他媽你付我五萬。」
— 隊長，同段錄音 [2573s]
隊長的核心邏輯（4/21）
- 永遠不要讓客戶看到你的真實成本 — 不要告訴他「原本五萬的東西我砍成三萬五」，要說「這個服務值五萬，試用期我只收三萬五」
- 試用期要讓客戶覺得賺到 — 不是砍服務降價，而是完整服務打折，讓他覺得「哇試用期好便宜」
- 先搞清楚客戶到底怎麼評估「值不值得續約」：
「他的需求到底是什麼？他想要長粉。那粉要多少？⋯⋯你讓他感受一下這一段期間跟你們的相處幹嘛？沒有意義啊。」
— 隊長 [2651s-2718s]
隊長認為你給的試用期「讓他體驗合作方式」完全搞錯方向 — 理事長要的是粉絲成長的結果，不是跟你相處的感覺。
第二次指導（4/28）：成本透明化 + ABC 選擇題
隊長延續上次的框架邏輯，給出更具體的操作方法：
「你在開價的時候，你有沒有讓他理解你開這五萬你其實已經便宜？就像修車，車廠一定先用原廠零件告訴你一條輪胎原廠兩萬八，我這邊副廠的只要一萬四。你如果不先告訴他原廠多少錢，他就覺得一萬四很貴。」
— 隊長，2026-04-28 07:57 錄音 [740行]
具體操作：提供三檔方案——
- A. $15,000/月 → 半年漲 2,000 粉（低服務、低目標）
- B. $30,000/月 → 半年漲 5,500 粉
- C. $50,000/月 → 半年漲 10,000 粉（完整 Podcast + 短影音）
客戶自己算就知道 C 的單位成本最低。讓他「選」而不是「被報價」。
隊長還提到的保護措施（4/28）
- 簽保密協議（防理事長把優惠價透露給別人，破壞行情）
- 跟鯤航協調前期不抽佣（把人情做給鯤航 + 未來有理由拒絕別人同價）
- 設定有效期限（「加入鯤航才一年，這一年沒關係，一年之後就跳回正常價」）
鯤航老闆（學長）的觀點
4/20 20:45 錄音
KPI 分期讓利
建議（4/20）：KPI 獎金制
「好我這半年我主動降價讓給你。那半年之後 KPI 達到，你要給我一筆獎金。當然講是講獎金，實際上這筆獎金是補足你前半年讓利的部分。」
— 學長，2026-04-20 20:45 錄音 [253行]
學長的完整架構：前半年 $30,000（六折）→ 達標補 $120,000 獎金 → 後半年 $40,000 → 達標補 $60,000 → 滿一年恢復原價 $50,000。
核心理念：「先讓利但不是真的讓，是晚點拿回來。不賠錢的賭博，是就是賺。」
阿合的觀點
4/21 21:26 + 4/27 12:57 轉述
「如果你的專業需要打折，那就不是你的專業」
阿合的朋友（成功創業的大學同學）的觀點
「如果你的專業需要打折的話，那他就不是你的專業。」
— 阿合轉述朋友觀點，2026-04-21 21:26 錄音 [190行]
阿合和他朋友看到一個更根本的問題：你們目前在社群經營這塊沒有已驗證的實績（唯一案例是阿合做的工具公司帳號，理事長覺得產業不同不能類比）。在這種情況下打折＝承認自己不專業，但不打折又沒東西說服客戶。
阿合自己的務實考量
「他的平均時薪算下來太低了，幾百塊，我還不如去找一個陣子，還比較高、比較穩定、不用負這麼多責任。」
— 阿合（WT 4/27 轉述），2026-04-27 12:57 錄音 [100行]
阿合看到的三個紅旗
- 從個人案變公司案 — 要用唐豐國際簽約＝要開發票＝稅務成本增加
股東介入（已排除） — 阿合擔心「七嘴八舌」，但後來去鯤航時查了商工登記，理事長本人就是唐豐國際大股東，有最終決定權。「股東不同意」是她拿來壓價的談判籌碼，不是真正的阻礙。這也反過來說明她確實有興趣，否則直接拒絕就好。- 拖延＝不尊重 — 已經開了兩次會加一次餐會，來回多次，還在那邊磨
阿合的建議
放一個禮拜不主動聯繫，看理事長會不會主動來找。不來就算了。
但阿合也說了反面
「你同時賺到的錢，你也漲了經驗。下一次如果真的遇到類似的事情，你也會知道怎麼做。我們賺錢要看實際上拿到的東西，不是嗎？」
— 阿合，2026-04-21 21:26 錄音 [347行]
阿合並不是純粹說不做。他的邏輯是：如果做，你要清楚這是在「買經驗」而不是「賺錢」，而且風險（名聲、股東干預）要能承受。
競爭者情報
4/27 17:52 餐會 + 4/28 07:57 隊長轉述
協會內部有人報價 $30,000
| 協會內競爭者 | 你們的方案 |
|---|
| 月費 | $30,000 | $50,000 |
| 月產出 | 2 支短影片 + 基本代操 | 16-20 支短影片 + 2 支長 Podcast |
| 單支影片成本 | $15,000 | $2,500-3,125 |
| 保證成效 | 不保證 | KPI 導向 |
| 跟理事長的關係 | 協會自己人 | 透過鯤航介紹 |
你的方案在「量」上碾壓對方（10 倍內容產出），但對方的優勢是「自己人 + 便宜 + 不需要談判」。理事長很可能已經拿這個 $30,000 當基準在跟你比。
交叉分析：四方觀點哪裡對、哪裡衝突
共識區
所有人都同意的事
- 問題出在表述方式，不是價格本身 — 隊長講最直白：「你彈的方式讓人家覺得他虧了」（4/21），又用車廠副廠零件比喻強化（4/28）。
- $50,000 的服務內容物有所值 — 跟競爭者 $30,000 只有 2 支影片相比，你們 16-20 支的產出是碾壓級的。問題是客戶看不到這個差距。
- 要用成效說話 — 隊長說「他要長粉，那粉要多少」；學長說「定 KPI」；阿合說「他真正 care 的是粉絲數量」。三個人都指向同一件事：停止談「我幫你做什麼」，開始談「你會得到什麼」。
分歧區
各方意見互相矛盾的地方
1. 做不做？
| 人 | 立場 | 理由 |
|---|
| 隊長 | 做，但換個方式談 | 重新框架定價，讓客戶覺得賺到 |
| 學長 | 做，降價博實績 | 不賠錢的賭博就是賺；做好了有轉介紹 |
| 阿合 | 傾向不做 | 時薪太低、股東干預、拖太久 |
| 阿合的朋友 | 先不做 | 沒有實績就別打折賣 |
2. 如果做，怎麼定價？
| 人 | 方案 | 風險 |
|---|
| 隊長 | 直接報 $50,000 但內容只做 $35,000 的量，試用期打折收 $35,000 | 如果理事長後來發現「正式跟試用服務一樣」會炸 |
| 學長 | KPI 分期：先收 $30,000，達標補獎金 | KPI 怎麼定？達不到的話半年白做 |
| 阿合 | 如果要做就用原價，不打折 | 理事長很可能不接受 |
3. 核心矛盾：「買經驗」vs「賺錢」
學長和隊長都認為這案子的價值在於未來的轉介紹和作品集，現在虧一點沒關係。但阿合算過實際數字：$35,000 含稅 → 扣營業稅+扣繳 → 跟阿合對半 → 月實拿約 $15,000。加上高雄到台南的交通，這已經不是「虧一點」，而是低於打工時薪。
這個矛盾不會因為重新框架定價就消失 — 除非改變成本結構（例如鯤航不抽佣、減少交通次數）。
綜合判斷：具體建議
以下不是任何一個人的方案照搬，而是把四方觀點的合理部分拼起來、不合理部分丟掉之後的結論。
第一步：先確認一件事（在所有動作之前）
理事長現在是要用唐豐國際簽約，還是個人？
原本阿合最擔心的是「公司案 + 股東介入」，但經查證：理事長本人就是唐豐國際大股東，握有最終決定權。「股東不同意」是她的談判手法，不是真正阻礙。
這個發現改變了判斷基礎：
公司案 = 股東有意見 = 方向不由你決定 → 她一個人說了算- 公司案 = 要開發票 = 稅務成本增加 = 你實拿更少 → 這點仍成立
- 她用「股東」當擋箭牌 = 她在比價或在壓你的價 = 但她確實有興趣（否則直接拒絕就好）
結論：股東風險排除，但稅務成本和創意主導權仍要在合約中明確。
第二步：如果決定做 — 重新出一版報價
結合隊長的框架邏輯 + ABC 比較法
不要再改試用期了，直接改成「三檔選擇」
現在的問題是你已經修改了太多次方案，每改一次都在弱化你的談判位置。不要再修修補補，直接給一份全新的報價單，讓理事長重新選擇。
| 基礎方案 | 標準方案 | 完整方案 |
|---|
| 月費 | $20,000 | $35,000 | $50,000 |
| 拍攝 | 無拍攝
（素材由理事長團隊提供） | 1 次 Podcast | 2 次 Podcast |
| 短影音產出 | 4 支/月
（用既有素材剪輯） | 8-10 支/月 | 16-20 支/月 |
| 社群代操 | 基本排程 | 排程+互動管理 | 排程+互動+策略規劃 |
| 半年 KPI 目標 | 粉絲 +1,000 | 粉絲 +3,000 | 粉絲 +6,000 |
| 達標獎金 | 無 | $30,000 | $60,000 |
| 未達標 | 退 1 個月費 | 退 2 個月費 | 退 3 個月費 |
| 合約期 | 3 個月 | 6 個月 | 6 個月 |
為什麼這樣設計
- 「選擇」取代「議價」（隊長 4/28 的 ABC 法）— 理事長不再是在「你的方案太貴 vs 不太貴」之間糾結，而是在三個方案之間選。心理學上完全不同。
- 基礎方案是錨點 — $20,000 只有 4 支影片，理事長一算就知道不划算。但它的存在讓 $35,000 看起來很合理。
- 完整方案有獎金機制（學長 4/20 的 KPI 策略）— 做好了你多拿 $60,000（等於 6 個月每月多 $10,000），做不好退 3 個月費給理事長（$150,000），客戶風險大幅降低。
- 沒有「試用期」這個詞（隊長的核心教訓）— 試用期 = 暗示你不確定自己做不做得到 = 弱化談判位置。改成「合約期 + KPI 考核」，語感完全不同。
- 「未達標退月費」解決了客戶最大的恐懼 — 理事長怕花錢沒效果，退費機制讓他覺得有保障。而你其實很難做到「完全沒效果」（阿合 4/21 說的：「如果你當工作在做，六個月之後不太可能只有一兩百粉」），所以退費風險其實不高。
第三步：談判時的表述方式
隊長教的框架 — 讓客戶覺得他在賺
不要說：「我們原本五萬，試用期給你三萬五」（客戶覺得：你是不是不值五萬？）
要說：
「理事長，上次那個方案我們重新想過了。我們直接給您三個方案選——基礎、標準、完整。完整方案是每月五萬，同類型的市場行情在七到十萬之間（隊長 4/28 的副廠零件邏輯）。如果您選完整方案，我們承諾半年 KPI，達不到我退您三個月的費用。這個風險我們扛。」
關鍵措辭轉換
| 不要說 | 要說 | 來源 |
|---|
| 「試用期」 | 「合作前六個月」 | 隊長 — 試用期暗示你沒信心 |
| 「打折」「優惠」 | 「我們承擔前期風險」 | 阿合的朋友 — 專業不需要打折 |
| 「如果您續約就補拍攝」 | 「KPI 達標會有獎金機制」 | 學長 — 獎金比補差額好聽 |
| 「一次拍攝」 | 從來不要主動提減量 | 隊長 — 你提出減量就是讓客戶覺得虧 |
第四步：保護措施
不管最後怎麼談，這些底線要守住
- 創意方向決定權在你們手上 — 合約要明確寫：「內容策略由乙方主導，甲方提供回饋但最終執行方案以乙方專業判斷為準」。這是防阿合說的「股東七嘴八舌」最重要的一條。
- 簽保密條款（隊長 4/28）— 這個價格是基於你們是理事長在這個區域的第一個合作對象，不得對外透露。
- 月結不可拖 — 每月 5 號前付款，逾期自動暫停服務。不要等到做完才收不到錢。
- 阿合的成本要先算清楚 — 如果走唐豐國際開發票，含稅後你們實拿多少？跟阿合怎麼分？交通費誰出？這些不算清楚就簽約，後面一定吵。
最後的最後
阿合的策略其實可以跟上面並行
阿合說的「放一個禮拜不主動聯繫」（4/27），跟重新出報價方案並不衝突。
建議的時序：
- 這一兩天先跟阿合確認：如果真的做，你們各自的底線是什麼（最低月費、最少時薪、股東介入的紅線）
- 確認完之後不要主動傳給理事長
- 等理事長主動來問（阿合的建議）→ 再拿出新版三檔方案
- 如果一週後理事長沒來 → 這案子的優先級自然就降到最低了，去做別的
這樣你既沒有示弱（不是你追著他跑），又有準備好的新方案（他來的時候你有東西拿出來），同時也尊重了阿合的判斷。
引用錄音清單
| 日期 | 時間 | 主要內容 | 關鍵人物 | 本報告引用 |
|---|
| 4/7 | 19:51 | 第一次提案會議 | 理事長 | 背景 |
| 4/7 | 21:39 | 會後覆盤 | WT | 背景 |
| 4/8 | 20:33 | Podcast 方案誕生（跟阿合） | 阿合 | 方案源起 |
| 4/9 | 08:58 | 報價反思 + 績效計費構想 | WT | 心態脈絡 |
| 4/13 | 10:30 | 第二次提案（方案 C 定案） | 理事長 | 試用期方案定案 |
| 4/15 | 23:03 | 報價拔河狀態 | WT、阿合 | 拉鋸過程 |
| 4/20 | 20:45 | 學長提出 KPI 分期讓利 | 鯤航老闆 | 核心策略來源 |
| 4/20 | 21:07 | WT 向阿合轉述學長策略 | WT | 策略傳遞 |
| 4/21 | 14:34 | 隊長指出框架錯誤 + 談判邏輯修正 | 隊長 | 核心診斷 |
| 4/21 | 21:26 | 阿合深度分析：專業打折論 + 風險評估 | 阿合 | 反面觀點 |
| 4/25 | 18:21 | 餐會遇理事長，表達不滿 | 理事長 | 最新狀態 |
| 4/27 | 12:57 | 阿合建議放棄、股東風險 | 阿合（WT轉述） | 務實考量 |
| 4/27 | 17:52 | 競爭者報價 $30,000 比較 | 餐會成員 | 市場基準 |
| 4/28 | 07:57 | 隊長 ABC 比較法 + 成本透明化 + 保護措施 | 隊長 | 定價方法論 + 談判策略 |